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La continuità aziendale

(di Francesco Gregoris)

L’imprenditore, con l’assistenza del suo dottore commercialista, deve monitorare continuamente lo stato di salute della sua azienda e la continuità aziendale cioè la capacità dell’azienda di costituire un complesso economico e funzionante destinato a produrre reddito per un prevedibile arco temporale futuro. 

Sul tema, oltre al naturale intuito dell’imprenditore che sente subito se il vento tira dalla parte giusta, vengono in aiuto specifiche raccomandazioni emanate da parte dell’International Standardson Auditing (ISA 570 e 210) e soprattutto dalla legge che impone di misurare la continuità aziendale, 2° comma dell’art. 2086:   l’imprenditore ha il dovere di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato alla natura e alle dimensioni dell’impresa, anche in funzione della rilevazione tempestiva della crisi dell’impresa e della perdita della continuità aziendale, nonché di attivarsi senza indugio per l’adozione e l’attuazione di uno degli strumenti previsti dall’ordinamento per il superamento della crisi e il recupero della continuità aziendale.

Esistono diversi strumenti per misurare la continuità aziendale, quale ad esempio, ricordando i miei studi universitari, la Balanced Scorecard di Kaplan e Norton. Ma senza disturbare i mostri sacri dell’economia, penso che alle PMI siano sufficienti 3 strumenti previsionali:

  1. Un buon budget di tesoreria su base scorrevole per 12 mesi (entrate ed uscite previsionali)
  2. Una valutazione costante del portafoglio ordini
  3. Una gestione attenta dell’incasso Clienti 

Il budget di tesoreria è lo strumento per far quadrare la gestione finanziaria nel breve termine e quantificare e scadenziare i flussi finanziari operativi cioè prevedere sulla base del trend storico e del portafoglio ordini, la capacità dell’impresa di generare liquidità sufficiente (con i ricavi delle vendite) a far fronte ai propri impegni correnti (pagamenti di stipendi, fornitori, imposte, rate mutui …). L’obiettivo del budget di tesoreria è di prevedere il fabbisogno finanziario a breve dell’azienda e verificare che in ogni momento tale fabbisogno abbia copertura finanziaria; ciò permette di verificare se e quando ricorrere all’utilizzo fidi (di elasticità e di autoliquidante) per far fronte al naturale ciclo acquisti-vendite (il primo anticipa il secondo e assorbe liquidità). Il budget di tesoreria va tenuto aggiornato continuamente per capire se sono necessari interventi di finanza straordinaria (mezzi dei soci o finanziamenti di terzi) ove non vi sia adeguata copertura finanziaria dei fabbisogni.

Più tecnicamente nel budget di tesoreria si tiene sotto controllo in ordine di importanza:

  1. La gestione corrente (incassi e pagamenti crediti/debiti commerciali, liquidazione iva, pagamento stipendi e contributi personale, pagamento altri costi)
  2. La gestione non corrente: uscite per investimenti, entrate per vendite cespiti, entrate per accensione finanziamenti, uscite rimborso finanziamenti, uscite liquidazioni utili, liquidazione TFR;
  3. La gestione extra caratteristica: entrate e uscite non relative alla gestione caratteristica dell’azienda. 

Se la finanza fa da regina, prima viene la produzione e quindi la gestione del portafoglio ordini che la alimenta perché senza Clienti e ordini non si fa quadrare la finanza. Nelle PMI è l’imprenditore che cura le relazioni con i Clienti, cerca nuovi mercati, fa crescere la rete di vendita, si espande all’estero. Quindi la continuità aziendale sarà garantita tanto maggiore sarà il trend di crescita del fatturato: semplice, ma è così! 

matrice

E veniamo alla nota più dolente: siamo bravi, abbiamo trovato nuovi Clienti anche all’estero, fatto le fatture, magari anticipate in banca ma … poi non incassiamo e il budget di tesoreria soffre.

Qui non ci sono segreti ma solo una costante relazione con ogni Cliente può standarizzare gli incassi e stabilizzare il budget di tesoreria cercando di ridurre il più possibile la libertà di decidere quando pagare.